法與員工關系服務的第16個年頭，開工在即，我們需要的一個問題是：企業規章制度、員工手冊，要設計得更詳細還是更簡化；到底是詳細好還是簡單好？ 如果是在2005年，面對這個問題我會說：不必太詳細，一套簡單的員工手冊搭配個短期的勞動合同即可。 如果是在勞動合同法開始實施的2008年，我一定會說：越詳細越好，尤其針對行為規范、違紀定義等，必須要事無巨細詳盡列舉。 而且我會繼續：除了一套詳細復雜的員工手冊外，還必須搭配一套足夠專業、詳盡、標準化、流程化的人力資源管理操作手冊，以及配套需要用到的集體合同、勞動合同、保密協議、崗位協議等各種合同。 “員工手冊+管理手冊+人事協議”，這套制度體系，我將其稱之為員工關系管理“三件套”，缺一不可。 不過，在通往“極簡”之前，我們必須要用工匠去精細打磨現有的組織與文化，不斷“簡化”，讓“化繁為簡”成為風尚，直至“極簡”。為此，我還在微信做了一個投票調研，“66%(需要簡化)：34%(需要詳細)”，結果與我們當下的思考大體相同。 我想從11年前經手的一個咨詢案說起。該客戶在上海張江，屬于高科技企業。其人力資源總監邀請我處理公司高管離職爭議。 事情緣起很簡單，因管理的差異，公司想與某高管提前解除勞動合同，工齡補償、保密協議等，都談的很順利，問題卡在加班費上。 該高管認為，公司應另付她一筆加班工資，理由是她入職一年多來，工作時間“996+”，公司除了工資、金外，未支付過加班工資。 經了解，公司的工資標準高于市場行情，金也極為豐厚。但在公司的規章制度及雙方的合同中，沒有約定過加班工資，在公司的財務支付記錄、工資單等文件中，也沒有加班工資的條目。 公司CEO認為，加班工資是基于工作時間而支付薪酬，但在高科技行業中，支付薪酬的依據是工作、績效貢獻，行業里沒有哪家公司會根據工作時間長短來計算薪酬。 完成此離職談判任務后，針對項目中發現的工時劉碩打關昕與加班風控的問題，我給公司提出了如下：部分崗位向申請不定時工時制；部分崗位實行加班審批制；部分崗位拆分工資結構，實行加班工資包干+考核工資并行制等。 CEO的觀點，讓我在11年后的今天，仍記憶猶新。他說：“預防勞動爭議、控制用工風險很重要。但與之相比，更重要的是，我們需要用相互信任、員工自驅的文化來推動公司發展。我們不能因為擔心小概率的勞動糾紛，而去設計一套復雜的規章制度，因此而了我們的企業文化�！� 11年前，我的從業經驗與認知，基本桎梏于勞動法、人力資源合規、用工風險控制、爭議預防與解決。當時的時代背景，對大多數企業管理能力比拼的要求，仍然是團隊的執行力。 到了今天，隨著16年的經驗積累與業務迭代，隨著企業外部、內部經營發生翻天覆地的變化，我們對于管理的認知，必須與時俱進。 回到最開始的問題：“規章制度、員工手冊，需要設計得更加詳細，還是需要更加簡化？究竟是詳細好，還是簡單好？” 我們需要同步思考的相關問題包括：我們設計規章制度的初衷與目的是什么？我們希望收獲服從、執行、老板滿意度，還是要收獲效率、創新、客戶滿意度？面對市場快速變化，如何確保決策的正確性與及時性？要做到“客戶第一”，我們還需要做出哪些改變？今天的企業要贏得競爭，靠的是什么？ 泰勒在《科學管理理論》中提出：如果員工的工作變化很少，并且根據他們的人體進行科學設計，那么他們將變得高效；為了達到提高勞動生產率的目的，要用科學知識代替個人經驗，實行工具標準化、操作標準化、勞動動作標準化、勞動標準化等標準化管理。 但在互聯網、工業化4.0及數字化時代，我們面對的“人”及客戶需求已經發生巨大變化。要論標準化與高效執行力，恐怕即使能挑選到“第一流的員工”，也都無法媲美人工智能。 冗長的規章制度、繁復的工作流程、龐雜的規則約束，無時無刻不在著我們的精力在；當今時代，更是了員工的潛能，阻礙了員工的工作積極性，事倍功半，降低了企業組織的敏捷性與創新力。 商業世界正在面臨前所未有的不確定性，能下來的企業，正如所言，“并不是最強大的下來，也不是最聰明的，而是最能適應變化的�！� 如果企業需要超強的團隊執行力，那么就要有盡可能詳細的規章制度；如果要的是創新與組織活力，制度越詳細就未必是好事了。一切存在，并非全都合理。 就好比建造“”，可能會得到“木乃伊”；企業如果選擇信任與放權，則會收獲自驅和信任的團隊。自驅型的團隊之所以成功，是因為他們具有更大的責任感，能更快地響應變化并加速創新。這類組織中的人更幸福，從而帶動了更滿意的客戶，進而提升企業績效。 大多數人都喜歡簡單。復雜始終是無法做到簡單時退而求其次的選擇。少數需要“復雜”而摒棄“簡單”的人，往往是通過這套晦澀難懂的系統，來彰顯其優越感與存在價值。 我們今天需要的是一種“成年人VS。成年人”的管理文化，我們需要越來越多的信任與放權；我們需要的是員工的主觀能動性與潛能的激發與，而不是被動的、單向的發號施令。 精力日益碎片化的今天，繁雜意味著分散精力，簡單則意味著集中精力。一旦游戲規則一目了然，團隊就會擅長玩這個游戲。簡單會讓工作變得更輕松。 企業的發展總是越來越復雜，如法律、用工政策、技術、工作方式以及市場的變化等等。為應對復雜性，管理者們總是習慣在原有制度體系基礎上添加更多新，不斷做出大量新的解釋和修訂。長而久之，這就形成了現行復雜的制度體系。 很多情況下，建立這些規章制度，理由是充分的。但持續到現在并繼續進行下去，則會讓管理者陷入瓶頸�；蛟S存在未必合理，拿著舊地圖，永遠找不到新。稻盛和夫也說，不要以現在的能力，對未來的想象。 我們需要了解，設計每項規章制度背后的目的是什么，現存的制度是否實現了目的。我們需要不斷提出對現有制度的質疑：這么做是否有必要，是否有助于實現客戶價值，是否可以繼續簡化？ 由于太復雜，讓多數員工都不愿意去使用的制度；沒被實施而失去存在意義的制度；讓人難以理解、望而卻步的制度；能被更簡單做法所迅速取代的規章制度；這些制度是不是簡化甚至干脆取消會更好？ 同時，“簡化”“簡單”不等于“過度簡單”。關于公司的、愿景，關于價值觀，關于行為紅線，關于安全邊界，關于風控，這些則屬于必不可少的規章制度。 面對華為如何解決流程管控與組織活力間矛盾這個問題時，華為管理培訓部的陳澤龍曾這樣比喻：我們燒川菜，基礎的流程要有，放油、放花椒辣椒、放鹽，以確保我們燒出來的是川菜；但放多少油鹽、用哪種花椒辣椒等，不妨放手讓大家根據顧客需求去創新，來滿足不同地區人士對川菜不同的口味需求。 企業真正需要的不是規章制度完美范本，而是人中都遵守的清晰邊界，后者才真正指導著員工在組織中的行為。 “過度簡單”的規章制度，會讓公司失控，會令員工無所適從。制度與流程的基本邊界，一定要有。要準確區分“簡化”“簡單”與“過度簡單”，需要對公司的業務現狀、對公司的運營問題有著深度了解。 因此，關于“如何進行簡化”的問題，首先需要將“簡化”設置為一項關鍵企業價值，必須得讓制度流程變得更加簡單。 其次，需要讓最懂公司業務的人，尤其是從事一線工作的員工全部參與到制度的簡化工作中來，甚至讓他們來做決定。將規章制繁為簡不僅是一個過程，更是一種價值觀、習慣和思維態度。制度簡化的同時，我們也在潛移默化地迭代刷新企業的核心價值觀、文化，重啟企業的組織形態。
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