小米的亂情人生海爾財務公司成立之初，海爾集團CEO張瑞敏先生提出“財務公司應成為集團的提速機，而不是提款機�！背闪⑵吣暌詠�，財務公司始終立足于企業集團，通過創新的思、創新的手段、創新的產品、創新的機制與流程支持企業集團全球化戰略的實現。 海爾財務公司始終承接集團戰略，以“提高資金效率、創新金融產品、創造協同效益”為，以“全球化資金集約管理中心、金融集成服務中心與產業協同利潤中心”三個中心為戰略定位，以“專業化集約化戰略”、“綜合化集團化戰略”“全球化集成化戰略”為三個戰略發展階段。歷經七年的發展，財務公司已初步完成了由單純的資金集中管理服務商到以集約化金融服務、集團化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務綜合供應商的，構筑了海爾品牌沖擊世界500強的核心競爭力。 一、集約化金融服務--“司庫型”集團資金管理模式的建立，成為成本最優、效率最佳的資金管控模式。 從發達國家的情況看，集約化金融服務是金融機構業務發展的重要趨向；集約化經營管理是大企業經營管理的核心內容，“Cash pooling”的現金管理模式被越來越多的企業集團實施并應用。事明，財務公司是為企業集團的集約化管理提供集約化金融服務的必備組織形態，也是集團Cash Pooling 的最佳載體。 海爾財務公司以資金的集約管理為核心，一方面積極構建集團本外幣現金池，通過創新服務項目加大對集團資金的集中管理力度，如代扣代繳稅款操作平臺的建立、外匯資金集中管理項目的實施等；另一方面根據集團發展的需要集中統一配置和管理資金的流量、存量和增量，通過有償調劑集團內部企業資金余缺，優化配置集團資金資源，激活了集團內部的閑置和沉淀資金，使集團外部融資規模降為0，使集團資金集中度達100%，為全國財務公司之首，真正踐行了銀監會對財務公司“加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的”的定位。實踐證明，管制企業在外部銀行開戶問題的關鍵不是依賴于集團行政命令或，而是源于財務公司自身的競爭力。 為此彭杰老師（官網探索并設計了財務公司的競爭力模型，包括一個目標、三項素質和六項能力，目標是為客戶持續優化和創新的金融解決方案，三項素質是主動負責、熱忱敬業、誠實可信，六項能力是追求卓越、客戶為尊、目標導向、思形結合、團隊協作、創新改善。其衡量標準為三大戰略視角、四大戰略層面、十四項發展主題、十八項管理目標、三十項經營指標體系。 在資金實現100%管控目標后，財務公司已轉向根據行業市場分析，通過合理引導資金的流向、流速和流量，對改善集團的資金結構、資產結構和資本結構提供和意見�，F金池的建立為助推產業發展提供資金支持和決策，最優的成本節約和最佳的管理效率和服務水平，又為財務公司業務的開展提供了市場支持。 二、集團化金融管理--“一個賬戶”“票據池”的資金管控模式降低了管理成本，加強了集團整體財務控制能力，并提高了財務信息的透明度。 根據06年修訂的新《企業集團財務公司管理辦法》中對于財務公司行業“加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團單位提供財務管理服務的非銀行金融機構”的定位，海爾財務公司在集團內部率先提出“一個賬戶”和“收支兩條線”的資金管控模式，并取得了良好的市場效果。 目前，財務公司管理著集團全球500多家公司逾1500多個賬戶，使外部銀行賬戶幾乎全部成為“影子賬戶”，實現了集團“一個賬戶”即財務公司帳戶的資金管控，即：一個賬戶“進”、一個賬戶“出”，每日各外部銀行賬戶資金通過系統自動統一歸集于財務公司總賬戶中，日常結算頭寸僅維持在幾億元，實現了集團通過財務公司平臺使資金不落地的循環增值運作。 不僅如此，在財務公司的推進下，集團資金集中管理已實現了四個飛躍，即：由本地集中向全國集中（收支兩條線等網上銀行）、由本幣現金池向本外幣一體化現金池集中、由境內本外幣現金池向境外多幣種現金池集中、由現金集中向票據集中的“票據池”建設。特別是海爾集團全球外匯資金集合管理項目的獲準實施，標志著以財務公司為核心的海爾集團全球資金集約化管理中心的雛形已經初步建立。 該項目的成功運作在提高我集團外匯資金運作效率、節約結算成本、集中管控匯率風險、規避外匯資產貶值風險等方面取得了良好的經濟效益和管理效益。特別是07年-08年國內、外金融風云變幻，人民幣不斷升值，金融危機席卷全球經濟，世界金融體系脆弱不堪，更加突顯了企業集團開展外匯資金集中管理項目的優勢。 海爾集團公司眾多，各單位核算，自主收付匯，外匯資金余缺，幣種不均從而使集團大額的外幣資產缺乏有效的風險管理的劣勢，外匯集中管理項目極大地弱化了集團外匯資產離散性的特點，為海爾集團建立了內部交易對沖的匯率風險管控體系，提供了強有力的資金支持。截至目前，該項目實現內部共享20余億美元，節約匯兌成本逾5000萬元人民幣，累計為集團外幣資產規避匯率損失達數億元人民幣。 為提高集團資金存量，海爾財務公司對外整合金融資源，創新票據管理平臺，將集團外的實物票據結算向集團內電子化票據支付，消除了地域，實現了集團票據的集享管理，提高了支付效率，使結算周期由5天縮短為瞬間，結算鏈壓縮為0天，并為集團日均沉淀資金幾十億元。同時，海爾財務公司搭上首批直連人民銀行電子商業匯票系統的快車，將會實現內部電子票據通過人行平臺社會化支付，將海爾信用像品牌一樣被推廣、增值，成為時代的融資替代品。 買方信貸業務是傳統的信貸業務品種，以前在財務公司信貸業務中所占比重較小。09年海爾集團CEO張瑞敏先生提出了“產品創新”、“商業模式創新”、“機制創新”三個創新思，財務公司積極貫徹集團戰略，也堅定的邁出了“商業模式創新”的步伐，通過新的商業模式協同產業獲取訂單，加速產業資金回籠，并實現可觀收益。 集團提出的“成為全球領先、服務引領下的美好家居生活解決方案供應商”戰略定位為財務公司的商業模式創新指明了方向。承接此戰略任務之一的海爾住宅設施與家居集成服務產品舉步維艱，“大客戶模式”推進屢屢受挫，市場拓展的“”始終糾結著企業。財務公司“通過金融服務賣產品”的創新模式，不僅協同家居獲取了項目訂單，而且比原來的意向訂單額增長好幾倍，并使雙方確定了戰略合作伙伴關系，同時這也給財務公司開拓業務進一步指明了方向，下大力氣拓展可進行戰略合作的客戶，能夠將模式在客戶內部迅速復制，達到規模效應。 海爾集團擁有龐大的銷售網絡，“四店”(社區店、專賣店、精品店、連鎖店)數量達到上萬家，但是在日常經營中，“四店”經常會遇到短期資金短缺的問題，這大大制約了銷售渠道的擴展。針對此，財務公司積極創新，挖掘目標客戶，了解客戶需求，將傳統信貸業務品種“買方信貸”嫁接到產業形成新的商業模式，提供多種方式，如對某專賣店采取第三方物流監管下的貨物倉單質押的方式，滿足了該店的資金需求，同時做到了風險可控，并迅速復制推開收到了成效，突破了影響海爾產品銷售的瓶頸。 總之，“金融+產業”的商業模式已經成為集團銷售不可或缺的手段，使集團提出變“促銷”為“營銷”的市場拓展變為現實。 目前國內家電產品的消費信貸滲透率不到1.5%，而歐美成熟市場的家電產品消費信貸滲透率已達到10%以上，家電產品的消費信貸市場空間常廣闊的。 通過家電銷售多年的經營，海爾集團建立了一個非常龐大的銷售網絡，滲透全國，覆蓋一、二線到三、四線城市�！皩嶓w店”(社區店、專賣店、精品店、連鎖店)數量達到上萬家，同時“虛擬店”（海爾網上新商城）的業務正在大力拓展中，這代表著一個極為龐大的消費市場，同時給海爾財務公司發展消費信貸業務提供了豐富的客戶來源支持，財務公司積極創新“通過產品賣金融服務”的商業模式，根據不同的銷售渠道、銷售對象、產品特點等設計相應的業務發展策略和風險控制策略，通過提供差異化方案滿足不同客戶的需求，并取得了良好的效果。 首先，立足于集團內部龐大的消費群體，內部員工由于風險可控，在審批手續上進行了簡化，在服務上全流程跟進，內部員工只要一個電話，剩下的手續由財務公司消費信貸業務員辦理，通過業務的迅速辦理，樹立了美譽度，通過集團內部業務的開展，獲取了客戶的大量信息，根據客戶信息進一步優化了產品設計、評分卡設計等，使方案更易于被消費者接受。 其次，在集團內部業務成熟的基礎上，設計了外部業務流程，打通了青島地區專賣店銷售渠道，與青島地區規模較大的百貨公司進行業務合作，協同拉動了海爾產品的銷售。 同時針對海爾網上商城業務，與第三方支付平臺合作，設計了便捷的流程，配合網上商城的營銷共同推出。財務公司的分期付款業務，作為集團家電產業的金融營銷手段，有力地提升了海爾家電產品在終端的競爭力。 近幾年財務公司行業取得了突飛猛進的發展，與各級監管機構提供的良好、有序、穩定的發展以及政策支持是分不開的。然而較為單一的金融服務與產業集團全面的、全方位的金融服務的供求矛盾仍然不能得到很好的解決。 我國的財務公司行業運作比較規范，資產質量較好，經營風險很小，奠定了財務公司進行金融創新的管理基礎。同時與銀行以及其他金融機構行業相比具有無歷史包袱、機制靈活，風險可控性強的優勢，更具備作為政策試點和推廣的條件。財務公司的集團內部性使其更能了解客戶的實際需求，進行以滿足需求為目的的金融創新。支持集團財務公司業務的發展從根本上來講是支持企業集團提高與發展的能力。 基于此，對符合一定監管評級要求、經營穩健、風險管理水平較高的財務公司提出的以“支持集團發展為導向的創新金融解決方案”一事一議、一事一批，支持財務公司業務創新與試點，營造財務公司行業積極、健康、上的創新氛圍。
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