去年夏天快結束的時候，楊瑞碰到了襄樊創通網絡系統集成公司的總經理尹紅軍。創通是聯想的代理商，尹紅軍推薦說，聯想最近推出了VOD都市生活點歌系統。聯想IT 1for1事業部從事VOD業務的方案咨詢師也參與支持，對系統設計、網絡布線等方面現場指導。經過后，客來思樂KTV的歌曲響應時間從4分鐘縮短到4秒，其它服務功能也齊了。一時間賓客盈門，歌廳首次盈利了。 當然，尹紅軍也很高興。在項目總額為112000元的合同中，襄樊創通獲得整體毛利約25250元，其中軟件毛利5000元，硬件設備毛利15000元，系統集成費5000元�！袄麧櫝^10%，這在光賣硬件那時候是不可能的”，他承認。 聯想將上述案例的購買力推而廣之后，一幅美好圖景呈現出來：市注冊的KTV企業有1000家，非注冊的KTV企業9000家；在太原，僅四大歌城的KTV企業就有近千家。以1-3級城市來劃分，每城市以注冊KTV企業40家計，國內有30個城市，注冊的KTV企業會有40*30=1200家，非注冊的應該再擴大到10倍，總數會達到1.2萬家，在全國范圍內KTV企業保守估計應達到5-10萬家以上。 吃著‘碗里的’，盯著‘鍋里的’，想著‘田里的’——這是聯想柳傳志的一個形象表述。所謂“碗里的”是指聯想已經成熟的業務，當前的利潤支柱，如目前的PC以及主機板。“鍋里的”是指市場正在顯露出旺盛需求的業務，例如服務器、手持設備和外部設備等這些新興業務，還要進一步催熟，它們將是企業二、三年之后的重要利潤源泉。而“田里的”是指為未來聯想發展必須探索的業務，包括信息運營、IT服務和IT 1 FOR 1等。 “服務就是我們‘田里的’”，但少帥當時還是做了一個最樂觀的估計。“聯想三年規劃中收入的增量將可能主要來自企業IT、消費IT和手持設備三個業務群組。屆時，大企業的服務和產品可能會占到20%，中小企業IT 1 FOR 1也將占到20%，未來企業級產品與服務將占到40%-50%。” 還有人指出，整個戰略建基在一種過于樂觀的假設之上。市道好的時候，一切OK。一旦銷售表現不好，股市壓力加大，企業身不由己地就會將年初制定的轉型戰略暫時讓位于拿出一張更好看的財務報表。此線月底，聯想集團高級副總裁馬雪征在首次承認第二季度聯想個人電腦的零售量低于預期，其增幅甚至低于市場的平均增幅。接著聯想把全年銷售預期下調至313萬臺，股價應聲重挫，公司甚至采取回購的手段。 “公司現在每年聯想商用機的流水大約1.4個億，家用機5000萬，出貨壓力相當大�！编噦ピ谱谥嘘P村黃莊十字口的一間辦公室里苦笑著說。窗外是3COM、NOVELL等國際IT公司不斷變換的活動廣告牌。 鄧偉云所在的駟騎公司是聯想在的幾家大經銷商之一。駟騎1996年開始跟隨聯想時，國內還沒有一家電腦廠商的份額能夠超過10%。隨著聯想電腦成為市場老大，駟騎也從200萬的營業額迅速膨脹到將近2個億�，F在，為了完成313萬臺的銷售任務，聯想不斷向渠道壓貨，駟騎和類似大經銷商的壓力遽增。 “眼下硬件的利潤極低，從廠家來看，毛利大約2%，分銷代理大約2%，直接面對客戶的PC經銷商最多5%的利潤，而駟騎公司這種走渠道大批銷量的PC，毛利僅僅只有1%�！编噦ピ铺钩校霸酱蟮慕涗N商利潤越低，賬面上好看的只是流水而已�！� 聯想為此專門成立了“大服務領導小組”，楊親自掛帥，幾大業務群組的高級副總裁全都參與其中。按照聯想的說法就是要以“客戶中心”為導向重新審視和各項業務。聯想也正在建立先進的客戶信息支持系統，包括Call 但是“Big Blue”立業88年，是的硬軟件之王。IBM的服務業務從80年代中后期就已經開始，在郭士納上臺前，業務額已經占到IBM總銷售額的27%，扭轉成功尚用了9年時間。而聯想今天服務的業績連1%都到不了，現在的情況更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命運大家已經很清楚。 甚至集團內部也有暗流涌動。FM365的事實失敗和5%的裁員了軍心，少帥的威信似乎受到挑戰。2001年11月20日，楊元慶發表講話，稱聯想也要大企業病。隨后，集團組織了破天荒的全員學習。很快在內部網上出現匿名意見：“公司這么大規模地學習元慶講話，這種形式本身就是大企業病的一種表現，形式主義的表現。” 楊元慶最近讀的書是一本譯作——美國斯坦福大學商學院奧賴利教授和哥倫比亞大學商學院塔辛曼教授合著的《勇于創新》。書名如果直譯過來，應該是《創新制勝》。他感到在創新、變革等課題上，他有許多的想法與作者不謀而合。 IT服務業務群組有400多人，前身是聯想ERP項目組，直到今天，他們仍然負責著聯想ERP、CRM和SCM的實施和順暢運行。從2001年開始，他們開始提供對外服務。楊元慶顯然期望它能成為聯想的IGS（IBM著名的全球服務部，其領導人薩姆帕基諾已經成為郭士納的繼任者），不然不會把高級副總裁俞兵放在這個上。 俞兵是聯想頂尖的銷售和管理人員，已經在聯想集團工作了13年。被視為“少壯派”的他一度意氣風發，但現在他已經內斂了很多。自從分管IT服務業務后，這位30多歲的高級副總裁再沒有接受一次關于服務的專訪。俞兵私下透露，2001年他最大的遺憾，就是IT服務的新業務發展慢了。 2001年8月，IT服務業務群組拿到了第一個單子，即廣州華凌的ERP項目，合同金額據稱有500萬人民幣，楊元慶飛到廣州去出席簽字儀式。但在隨后的中報里面，幾塊主打業務之外的“其它項”里顯示只有158萬港幣收入，不知為什么？跟互動積極的聯想此后再未公布類似消息。 楊并沒有因此向下面施壓。2002年初，在6大業務群組中，各個部門都要制定營業計劃，楊只對IT服務網開一面，不用定量。他說：“近兩年IT服務業務最主要的任務是組織隊伍，打好基礎，建立競爭力。我們的目標是三年初見成效�！焙苊黠@，他比去年靈活了很多。 而在另一塊企業IT業務群，新添了IT 1 FOR 1事業部，主要幫助中小企業做信息化建設。企業IT的領軍人物是高級副總裁喬松。而IT 1 FOR 1事業部的直接主管是楊元慶欽點的女將劉立。劉是公關經理出身，后來主持服務器，有客戶經驗有IT知識。她的手下說，“開拓型的業務，需要鋪開、推動的，經常能夠想到她。” 于是劉立走馬上任，總部的IT 1 FOR 1事業部62個人，加上部分地方大區IT 1 FOR 1事業部的也只有80來人。4月12號，IT 1for1事業部進行了2001財年誓師大會，11天后，拿出了首批方案，開始接單。三款產品分別是CRM解決方案、小型進銷存解決方案、財務管理解決方案。 聯想從來都是個以硬件制造和市場營銷見長的企業，尤其企業內部做信息化和系統集成的主力在去年4月拆出成立了神州數碼后。聯想現有的技術服務人員從事的都是一般的電腦維修，根本提供不了IBM那種利潤豐厚的高端咨詢服務。這一點同急于轉型的康柏和惠普非常相似。所以惠普急著開出60億美元價碼收購普華永道的咨詢分部。悲哀的是，聯想在國內連合適的收購對象都找不到。 聯想通常的做法是以自己為例子講給客戶聽。聯想在架構自己的內部信息系統時，它采用的全部是最頂尖的產品，但其實施同樣花了九牛二虎之力�！拔覀兪堑湫偷木貌〕舍t�！甭撓敕⻊盏娜苏f�！八晕覀儽菼BM，HP更知道那些企業想什么。” “100萬以下的單子國際企業根本不會接，因為接了他就賠錢�！甭撓隝T 1 FOR 1推廣部的張曉鵬說，“在中小企業領域，經常有10萬元左右的單子，IBM、HP等國際公司根本接不下來。因為他們目前在國內銷售和服務網點少，工程師如果坐飛機解決問題，工資和差旅費可能就會把利潤全部吃掉。他的人力成本、交通成本都無法承受很低的利潤。而我們有渠道。”他說，“他們從大客戶大單子往下做，而我們能力不及，從小單子逐漸往上做，這是兩條道�！� 據說聯想對待國內企業的小老板，不會向國外的大企業那樣給他講技術，而是推心置腹地讓銷售人員和他講：“上了這套系統，你就不用怕業務員隱瞞客戶啦”；“你今后不用提防會計自己做假賬了”，相當管用。 但這個市場的啟動也需要巨大的耐心。 一位經銷商稱他對以前的客戶進行IT 1 FOR 1的推銷時，成功率不到1/10。他說經常聽見的是：“你給我服務，OK。你給我咨詢，OK。但是要我掏錢，NO WAY！” 聯想最初的樂觀估計在于了國家經貿委的統計數字，我國中小企業已超過800萬家，占全國企業總數的99％。近幾年來，工業新增產值的76％以上是由中小企業創造的，而出口總額中60%的份額是來自中小企業。而目前我國大部分中小企業的信息化水平普遍較低，急需通過信息化手段改進企業經營管理，因此猜想應用服務市場的潛力常巨大的。 但是，依靠這些小單子，填得飽聯想這樣一頭巨獸的胃口嗎？有人對服務業務流程中的利潤回報表示懷疑。由于人手不足和缺乏經驗，一般2-3個月應該完成的項目經常拖至半年甚至一年，這樣即使有10%的利潤，也在漫長的實施過程中消耗殆盡。 即便是在中小企業信息化要求更強烈的美國，即便是IT服務的鼻祖IBM，也沒有能夠解決好這一問題。據Giga Group估計，5%的企業客戶購買了IBM大型機的50%強。分析家認為IBM的規模和成本使它很難進入這一市場。普遍的看法是微軟將美國中小企業信息化市場。 聯想計劃未來3-5年將銷售額提高至600億，即使服務占5%的比例，也是30億的營業額，靠這些單子，還要和各地的經銷商進行服務方面的分成，聯想很難達到預期。要知道，IBM的轉型被譽為成功，因為它30%的利潤來自服務。 1993年，郭士納接手IBM后，一步步把PC制造賣給了DELL，把網絡設備賣給了CISCO，把打印機業務剝離出來，成為今天的利盟。這些業務在出售時，都還在贏利。但郭士納一心就想打造個專注服務的IBM。 楊曾經對一家承認：“新業務必須要有老業務的支撐，最好的結果是老業務保持增長，新業務成功破土而出。但做得不好的的情況會是，新業務需要的資源，老業務不足以提供，而且新業務會帶著老業務滑下去。這是我們不愿意看到的。” 聯想西南大區的一位銷售經理寫信給高層，他說：服務的大方向肯定是對的，但不知道怎么走。總部匯萃了企業信息化建設的相當一部分精英，ERP、CRM、SCM用的都是世界公司的產品和方案，可惜離客戶太遠。大區或許有一些項目來源，但是銷售壓力大，并且對后臺的資源不甚了解，很難將項目信息和后臺資源成功對接。 其實，聯想的核心競爭力不是產品，稱雄市場靠的是良好的市場推廣能力和遍布全國的銷售運作體系。聯想已經建立起了一套式結構服務體系，聯想在全國的分銷商、代理商、經銷商共3000多家，聯想的資源是渠道，渠道的資源是客戶。 企業IT的負責人高級副總裁喬松松客觀地評價過轉型對渠道的影響，意味著要進入另一個相對陌生的市場，同時意味著風險的產生。在聯想眾多的渠道伙伴里，并不是每一個伙伴都具備轉型的基礎，也并不是每一個伙伴都有這樣的意愿。 一線的銷售人員已經意識到了這一點，他們提出“當務之急，業務代表非常需要像楊元慶當年跑全國第一批代理那樣，現在這些代理已經成為傳統業務的主力，再跑出一批增值渠道出來，實現渠道的二次創業，渠道在未來依然是聯想制勝的利器�！� 日本野村證券資深分析員認為最樂觀的預計也僅僅是在三年內能達到贏利的5%。楊也不得不承認，“目前這些服務還處于打基礎的階段，在中國還要有一個發展過程。也許三年后這三塊服務共約占總營業額的10%左右。” 金鷹國際廣告企劃有限公司藏在西門外一棟小白樓里，業外的人了解并不多，但是在廣告圈頗有名氣。從1995年開始，它一直做全國足球甲A聯賽的廣告代理，并獨家代理體育頻道的廣告，后來在足球賽上曾經做過聯想的產品發布。 去年5月份左右，金鷹忽然收到了聯想發過來的一份產品發布邀請函，“本來沒準備，但是一看邀請的企業都不是IT圈的，我想我也能夠聽懂�！苯瘊椏偨浝硗粢涣质莻�攝影記者出身，對新技術一向比較感興趣，就和制作部總監范飛舟一起去聽�！澳谴伟l布的內容好象講課，是介紹ERP，我們感覺未來能用的上了�！� 8月份的時候，冒著大太陽，汪一林和范飛舟去國賓大廈又經歷了一次“培訓”，推出的產品是“CRM”，這次聯想的銷售員說了一句話：“你的業務員走了，但是你的客戶可以留下來。”在廣告公司，業務員直接掌握客戶，業務員流動性大，客戶流失嚴重。這句話一下就深深地觸動了汪一林的心思。 汪一林上聯想的CRM系統還是有顧慮的。在此之前，金鷹公司曾經買過財務軟件，兩家頗有名氣的財務軟件公司聞風而動，“售前服務相當好，上門很多次，可是買回來裝上以后，只肯打電話接受咨詢，后續服務明顯跟不上�！狈讹w舟回憶。“我們對IT服務很懷疑，不過又覺得聯想應該更好一些�！� 通過幾次咨詢，聯想知道了金鷹的一些意向，開始上門做售前的咨詢和銷售。金鷹的工程單子并不大，還不到10萬，但是IT141事業部華北區的李若峰多次前來現場指導，“我們還真的被他們的服務打動了。他們的話非技術人員也聽得懂。”讓汪一林最后拿定主意的是在金鷹沒簽約，沒付費的情況下，聯想讓人專門為金鷹作了一套試用版。這一下交易成了。 聯想的服務態度非常好，可是客戶生氣還是不可避免的。因為最后工程師說：“你們買的是1.2版本的，我們推出了2.0版本，可以解決部分問題，你們買不買？”范覺得很可笑�！澳銈優槭裁床辉诰W站上放一些補丁？我們剛買的產品就要換是不可能的�！� 范說，服務不是解決出現的問題，技術過硬少出問題才是好的服務。而且他很認真地說：“都說市場開掘難，就要把現有的客戶留住，進行下一步開掘。我提醒聯想應該注意一下�！彼f，免費服務期限過后，他們今后不會買聯想的服務，屬蛇的屬相婚配表因為他們認為自己的技術人員也已經掌握了。
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